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煤炭銷售分公司改革創(chuàng)新內(nèi)部企業(yè)供需體制紀(jì)實(shí)
本網(wǎng)記者 秋白 通訊員 思思
3月18日，銷售分公司總經(jīng)理康忠輝在資興礦區(qū)組織資興實(shí)業(yè)公司、周源山煤礦、寶源礦業(yè)公司、資興焦電公司、資興矸石電廠相關(guān)負(fù)責(zé)人員召開(kāi)集團(tuán)公司內(nèi)部企業(yè)供需協(xié)調(diào)會(huì)。這個(gè)看似平常普通的小會(huì)，卻有著一個(gè)重大的議題：改革企業(yè)內(nèi)部供需體制，創(chuàng)新集團(tuán)公司內(nèi)部銷售管理。“抱團(tuán)取暖”“合作雙贏”“互利溝通”成為大家的共識(shí)。隨著會(huì)議確定的一系列措施出臺(tái)和正式運(yùn)作，糾結(jié)多年的集團(tuán)內(nèi)部市場(chǎng)“疙瘩”和供需“麻紗”將迎刃而解。
悖論：剪不斷理還亂
企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)，本來(lái)是一個(gè)“鍋”里“勺”飯的兄弟，按說(shuō)矛盾解決起來(lái)應(yīng)該簡(jiǎn)單容易。但長(zhǎng)期以來(lái)，集團(tuán)公司內(nèi)部企業(yè)間供需的“千千結(jié)”卻錯(cuò)綜復(fù)雜。特別是資興礦區(qū)，在周源山、寶源和資興實(shí)業(yè)公司所屬的焦電公司、矸石電廠之間的內(nèi)部市場(chǎng)上，形成了難解難分，難斷難了的“筷子打架”“鍋邊熗肉”怪圈。
貨款方面。由于作為需方的焦電公司下游用戶多為鋼廠，采用“先貨后款”的結(jié)算方式，下游用戶支付的貨款存在延遲，加上經(jīng)濟(jì)形勢(shì)持續(xù)下行，發(fā)電企業(yè)效益大幅下滑，導(dǎo)致需方（焦電公司、矸石電廠）向供方（周源山煤礦、寶源公司）支付貨款不及時(shí)，到2016年2月底時(shí)，需方共欠供方貨款3831萬(wàn)元。
價(jià)格方面。長(zhǎng)期以來(lái)，供需雙方以內(nèi)部企業(yè)需要享受最優(yōu)惠政策為由，相互扯皮。煤炭市場(chǎng)下行時(shí)，供方要求需方以其當(dāng)前執(zhí)行的最高采購(gòu)價(jià)采購(gòu)供方的煤炭；市場(chǎng)上行時(shí)，需方則要求供方以其最低價(jià)向其銷售煤炭。而雙方經(jīng)常為維護(hù)各自企業(yè)利益最大化，不太愿意做出讓步，并以此為由減少供需量。
供需量方面。市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，在煤炭市場(chǎng)好時(shí)，供方煤炭供不應(yīng)求，考慮到貨款及出售給需方的價(jià)格較低等諸多因素，給需方的供應(yīng)量經(jīng)常得不到保證；而市場(chǎng)不好時(shí)，需求方庫(kù)存較高，需求量不大，接收供方煤炭的意愿大幅下降。在供需量計(jì)劃的執(zhí)行過(guò)程中，經(jīng)常碰到即使銷售分公司參與協(xié)調(diào)，也難以確保計(jì)劃完成的情況。
這是個(gè)悖論，而在這個(gè)悖論中，只有紛爭(zhēng)，沒(méi)有贏家。
解題：抱團(tuán)取暖
集團(tuán)銷售分公司常常為協(xié)調(diào)工作“頭疼”“頭大”，費(fèi)盡心思。為深入解決內(nèi)部企業(yè)供需矛盾，銷售分公司總經(jīng)理康忠輝自2014年10月上任起，即多次前往資興礦區(qū)調(diào)研，與資興實(shí)業(yè)公司總經(jīng)理，周源山煤礦、寶源、焦電、矸石電廠總經(jīng)理、分管副總經(jīng)理進(jìn)行溝通，了解供需雙方的各自訴求，協(xié)商處理相關(guān)問(wèn)題。進(jìn)入2016年，康忠輝又先后5次前往資興礦區(qū)與各單位主要負(fù)責(zé)人及分管領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商，尋求最終的解題破局良方。
“抱團(tuán)取暖，兄弟同心其利斷金，在當(dāng)前不利的煤炭形勢(shì)下，只有切實(shí)開(kāi)展好集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)間的深度合作，才能走出困境。”康忠輝說(shuō)。
具體的框架和思路出來(lái)后，得到了股份公司副總經(jīng)理歐陽(yáng)維的充分肯定。“這個(gè)方案可以推動(dòng)內(nèi)部企業(yè)之間的資源共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和協(xié)作聯(lián)動(dòng)，有利于供需雙方共克時(shí)艱。要抓緊實(shí)施。”
股份公司總經(jīng)理趙斌大力支持，“抱團(tuán)取暖可以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源配置最優(yōu)化、產(chǎn)業(yè)規(guī)模最大化、效率效益最大化，提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和抵御風(fēng)險(xiǎn)能力，有利于促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。”
集團(tuán)公司常務(wù)副總、總會(huì)計(jì)師文仕秋高度重視，“內(nèi)部企業(yè)抱團(tuán)闖市場(chǎng)，疊加相互優(yōu)勢(shì)，搶占外部市場(chǎng)，避免了單打獨(dú)斗、分散經(jīng)營(yíng)導(dǎo)致的利益流失和產(chǎn)品市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)的喪失。”
集團(tuán)公司主持全面工作的黨委副書記、董事羅瑞鋒要求，集團(tuán)公司各相關(guān)單位要站在講政治、講大局、講責(zé)任的高度，充分認(rèn)識(shí)內(nèi)部供煤的重大意義，進(jìn)一步統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識(shí)，高度重視，狠抓落實(shí)，千方百計(jì)保證煤炭供應(yīng)和接煤任務(wù)的完成。
創(chuàng)意：體制再塑
在新出臺(tái)的企業(yè)內(nèi)部供需體制改革中，最大的亮點(diǎn)是內(nèi)部供銷合作模式的確定：按市場(chǎng)化運(yùn)作模式, 在同等情況下,需方優(yōu)先購(gòu)買供方煤炭；供方優(yōu)先滿足需方煤炭需求。焦電公司供華菱集團(tuán)旗下單位的焦炭納入股份公司統(tǒng)一銷售，合同債權(quán)主體為銷售分公司，并由銷售分公司負(fù)責(zé)收取供華菱集團(tuán)的焦炭貨款。
最具標(biāo)尺性的是供應(yīng)量（接煤量）的核準(zhǔn):周源山煤礦月供應(yīng)焦電公司混、優(yōu)煤1萬(wàn)噸，矸石電廠混煤1.5萬(wàn)噸；寶源公司月供應(yīng)焦電公司優(yōu)煤0.8萬(wàn)噸，矸石電廠低質(zhì)煤1萬(wàn)噸。
最具可操作性的是貨款支付的確立：按照市場(chǎng)化運(yùn)作原則，上半月由需方自籌資金承付貨款；下半月由銷售分公司使用焦電公司供華菱集團(tuán)下屬各單位焦炭貨款中的60%-70%代采購(gòu)方承付煤款。
最具創(chuàng)意的是定價(jià)機(jī)制的敲定：煤炭購(gòu)銷價(jià)格按隨行就市原則執(zhí)行。在同等條件下，供方的銷售價(jià)格不得高于其他用戶價(jià)格，需方的接煤價(jià)格不得低于其他供應(yīng)商價(jià)格。當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生變化時(shí)，需方為供方博弈市場(chǎng)的需要超計(jì)劃接煤，超出部分的價(jià)格以供方與電廠協(xié)商調(diào)整后的價(jià)格執(zhí)行。
顯效：互利雙贏
新體制在運(yùn)行短短的時(shí)間內(nèi)，效果就顯現(xiàn)出來(lái)。一是集團(tuán)公司煤炭市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)顯著提升。周源山、寶源公司基本擺脫了對(duì)華潤(rùn)、坪石B電廠的依賴，重新贏得了供應(yīng)數(shù)量及價(jià)格上的話語(yǔ)權(quán)。二是需方煤炭采購(gòu)量得到穩(wěn)定保障。焦電公司、矸石電廠解決了1-2月因各煤炭企業(yè)產(chǎn)量大幅減少所導(dǎo)致的煤炭采購(gòu)量大減的問(wèn)題，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)得到持續(xù)穩(wěn)定的保障。三是減輕了供需雙方的貨款壓力和回收風(fēng)險(xiǎn)。由于銷售分公司直接使用焦電公司供華菱集團(tuán)的焦炭貨款支付周源山、寶源公司的供煤款，并以此清欠部分陳欠貨款，在大幅減輕需方貨款支付壓力的同時(shí)，也為需方規(guī)避了貨款風(fēng)險(xiǎn)。四是雙方和諧溝通氛圍得以有效建立。
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集團(tuán)OA 
